烟草工业企业卓越绩效标准之战略

  战略
  战略是企业为适应未来环境变化,追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。企业的战略规划应着眼于企业的未来发展,进行全局性的战略分析和选择,为企业持续发展提供总体方向,企业应通过战略制定,明确企业战略和战略目标;企业的战略部署是企业的总体行动方案,是为实现总目标而做的重点部署和资源安排,企业应通过战略部署,使企业的战略和战略目标具体化,转化为实施计划和关键绩效指标,并配置资源予以实施。
  一、战略制定
  企业应明确战略制定过程,确立战略和战略目标,实施企业的战略规划与制定。
  (一)战略制定过程
  1、确定战略制定过程
  企业确定自身的战略制定过程应包括如下内容:
  a)明确战略制定主要过程及步骤。企业的战略制定是一个科学、系统的策划过程,企业应明确战略制定的主要步骤和工作计划,包括各步骤的职责分工、时间安排等。战略制定主要步骤包括:
  ——明确企业使命、愿景、价值观;
  ——进行内外部环境分析。内部环境分析可进行企业资源和能力分析(一般包括企业产能、技术、质量、成本等方面),并与行业竞争对手和标杆对比,识别企业内部的关键优势及劣势;外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析,通过收集外部相关数据和信息,进行前瞻性的分析,识别出企业外部关键的机会及威胁;
  ——形成战略及战略目标。基于企业使命、愿景、价值观,在内外部环境分析基础上,可运用SWOT分析(S优势、W劣势、O机会、T威胁)等方法,明确企业的总体战略及战略目标。
  b)确定战略制定的主要参与者。企业战略制定应由企业最高管理者主持,各职能部门负责人、各专业技术专家及关键基层管理人员共同参与;必要时,企业可建立战略管理委员会、职能战略归口协调部门及工作组。
  c)明确战略长、短期计划的时间区间。企业战略长、短期计划时间区间的界定应考虑行业发展的整体状况,长期规划周期应与烟草行业发展规划区间同步,如:“十二五规划”、“十三五规划”等,必要时,可采取年度战略滚动调整的形式,对五年规划制定的内容进行必要的调整。
  2、明确战略制定的关键因素
  省级工业公司和卷烟工厂在战略制定时,所考虑的内外部环境关键因素存在差异,如表1所述。企业在战略制定过程中应建立数据和信息收集分析机制,采用科学的分析方法,对企业外部环境进行分析,识别企业外部的关键机会及威胁(如:采用PEST模型分析宏观环境、采用波特五力模型分析产业环境);对企业内部环境进行分析,识别企业内部的优势、劣势(如:采用卓越绩效自我评价、价值链分析等),并可采用SWOT分析、KSF(关键成功因素)分析、CBI(主要障碍性因素)分析等方法,综合考虑内外部分析的结果进行战略制定。示例3给出了常见战略分析方法及路径示意图。


  示例3:


  (二)战略和战略目标
  1、制定企业战略和战略目标
  企业应根据烟草行业总体发展规划及省级工业公司的战略要求,基于企业使命、愿景、价值观,在内外部环境分析的基础上,制定企业战略。企业战略和战略目标宜包括如下内容:
  a)明确战略定位
  ——省级工业公司的战略聚焦于产品研发、品牌推广和市场拓展以及供应链,在“统一领导、垂直管理、专卖专营”的烟草专卖制度下通过品牌竞争获得发展;
  ——卷烟工厂的战略聚焦于产品制造能力的提升,并确保与省级工业公司协调一致。卷烟工厂的战略定位:作为卷烟生产企业参与行业工厂之间的创优和对标竞争,全力提升制造力;作为省级工业公司的制造企业,以卓越的产品和经营质量为省级工业公司参与专卖体制下的品牌竞争和取得战略发展提供支撑力;作为烟草行业成员,为中国烟草赢得国际市场竞争提升贡献力。
  b)识别战略制定的关键因素
  ——新产品、服务和市场;
  ——通过收购、受让等各种途径获得收入增长;
  ——资产剥离;
  ——新的合作伙伴关系和联盟;
  ——新的员工关系;
  ——满足社会或公共需求。
  c) 形成战略目标
  战略目标是企业增强竞争力,获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。企业应在制定战略的同时,形成与战略协调一致的战略目标,确定实现战略目标的时间表,并根据历史绩效对比、标杆对比、顾客要求、资源约束等,基于绩效预测,确定逐年的、量化的关键指标值。
  二、战略部署
  企业应将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标,并予以贯彻实施,将关键绩效指标用于监测实施计划的进展情况,预测未来的绩效,以保持竞争优势。
  (一)实施计划的制定与部署
  1、实施计划的制定与分解方法。企业应基于总体战略和职能战略,制定和部署各职能领域的战略实施计划,确定关键绩效指标,采用方针目标管理或平衡计分卡等方法进行分解、细化,建立从公司、部门到岗位的层层支撑、层层分解的关键绩效指标体系,以实现战略目标。示例4给出了战略和战略目标分解路径示意图。企业应建立战略评估及调整流程,分析、评估战略实际执行情况与计划的偏离,并考虑内外部环境的变化,对战略、战略目标及其实施计划进行调整并予以落实。
  示例4:


  2、实施计划的构成要素。实施计划是对应长短期战略和战略目标的具体行动方案,包括资源安排和时间要求、监测指标等。企业的主要长、短期实施计划应包括市场营销、技术、生产运营等方面的计划,反映在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化,以职能战略的形式呈现。
  3、 实施计划的资源配置。企业应根据实施计划各项目标的优先次序和重要度,获取和分配企业资源,并制定包括人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的长短期计划,以确保整体实施计划的实现。
  4、实施计划的绩效监测。企业应建立关键绩效指标体系对实施计划进展情况进行监测。关键绩效指标体系应协调一致,包括各层次(公司、部门、班组、岗位)、各时间周期(年、月、周、日等)、各过程的协调一致。企业还应确保关键绩效指标体系涵盖战略部署的所有领域和相关方。如:准时交付率指标应涵盖所有品牌及牌号、相关部门(产供销研)及供方(烟叶及烟用供应商)。企业可建立基于战略的流程指标体系,并通过方针目标管理、计划管理、绩效管理等方式进行关键绩效指标的测量,以有效监控战略实施、资源配置和过程绩效的实现情况。
  三、绩效预测
  绩效预测指对企业未来的绩效或未来目标实现结果的估计,是一种关键的管理诊断和战略策划工具。其方法可包括定量和定性的预测方法,如:时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。
  1、企业应根据所确定的关键绩效指标,基于所收集的相关数据和信息,运用适宜的科学方法和工具,对长、短期计划期内的绩效进行预测;企业可通过国家局创优对标指标数据的定期通报、标杆学习、考察调研等方式获取竞争对手、标杆的预测绩效,或在获取竞争对手和标杆历史数据的基础上进行绩效预测,并将竞争对手或标杆的预测绩效与企业自身预测绩效相比较,见示例5,以制定和验证企业的目标和计划。绩效预测时,可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的绩效变化。
  2、 企业应通过绩效的预测和对比,提高绩效预测能力,以更准确地掌握企业未来的主要竞争对手和标杆的绩效趋势,制定在竞争中领先的目标指标以及对策,全面评估企业相对于竞争对手、标杆和自身目标的改进机会,进行绩效改进和战略调控,确保实现所预测的绩效。
  示例5:

 

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