招商集团发展战略咨询报告 (3)

  麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的:
  解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情,它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法--无论它是什么方法,而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问:“为什么某件事情要这样做?这是不是所能采取的最好的方法?”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。  
  一、建立解决方案
  像麦肯锡的所有事情一样,公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时,他们知道,自己的解决方法会是:
  ●以事实为基础
  ●严格的结构化
  ●以假使为导向①
  ①在麦肯锡,3是一个神奇的数字。在公事,事情都是以3出现的。请注意,我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问,你很可能会听到:“有三个方面的原因……”当然,接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次--按由高到低的顺序排列:客户、公司、你。
  在本章中,你将确切地把握这三个特征的含义是什么,以及你如何能够在自己的企业里运用它们。  
  1、事实是友善的
  事实是你用以铺就解决措施之路的砖石,事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石,不要害怕事实。
  在麦肯锡公司,解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天,团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理,收集到足够的事实,以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后,团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定(这是在完成了适当的分析之后)。
  当你开始在麦肯锡工作的时候,收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前SEM②所观察到的:
  当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后,剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析,与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。
  ②SEM,资深项目经理。在许多情况下,作为初级合伙人,SEM负责多重研究,还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力,但所得要低一些。
  为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位?这有两方面的原因。首先,事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才,他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高,他们会对很多事情非常了解。但是,即便是到了这个水平,他们的所知还是不如实际工作人员,比如说,在对易腐食物的库存管理实践方面,他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题,也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法(尽管他们也可能比较善于审视事实),但麦肯锡则必须先看事实。
  其次,事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候,一名典型的“咨询顾问”③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生(至少在美国是如此),在一家大公司工作过两到三年,而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中,他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告,而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的,除非有足够分量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言,情况也一样。
  ③咨询顾问:入门层次的麦肯锡管理顾问,一般具有MBA学位。从技术上讲,任何一位管理顾问,即便是资深项目经理,只要还未成为合伙人,他就仍然是公司的咨询顾问。
  尽管(或者也许是因为)事实很有威力,许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看的太清楚的话,他们--或者是他们上面的某些人--有可能会不喜欢他们所看到的事实。或许他们以为只要他们不去看,那些令人讨厌的事实就会烟消云散,但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方,终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实,利用事实,但不要害怕事实。  
  2、对MECE泰然处之
  在解决商业问题(或者其他任何问题)的时候,要把你的思路理清楚,在避免困惑及纠缠不清的同时,你的思考还必须是完整的。
  MECE(读作“me-see”)代表“相互独立,完全穷尽”。在麦肯锡,这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起,MECE,就被灌输进了他们的脑海。有麦肯锡管理顾问提供的每一份文件(包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件)都应该是“相互独立,完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友,在公司解决问题的办法中,他们对什么印象最深?他们会告诉你:“MECE,MECE,MECE。”
  MECE用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始--列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后,仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情?如果是,那么你的内容清单就是“相互独立的”。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(而且是惟一的一项),也就是说,你是不是把一切都想到了?如果是,那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售:
  ●改变把饰品卖给零售商的方式。
  ●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
  ●减少饰品的单位成本。
  即便这个清单看起来相当普通,那也没什么问题。在接下来的部分,我们将深入讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE的要求。
  假定你加入了另外一项内容,比如说:“重新调整饰品生产程序。”这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢?这当然是一个重要的问题,但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下,与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么?因为所有这些都是介绍饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项(或者是全部)与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。
  一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的(即“相互独立”),你还必须进行审视,以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有问题或事项(即“完全穷尽”)。让我们回到“从新调整饰品生产程序”,把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出:“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量的问题。”
  她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢?并非如此,你应该重新理一下你的单子,把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下,把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下。现在你的单子看起来就类似这样了:
  ●改变把饰品卖给零售商的方式。
  ●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
  --重新调整生产程序以改善饰品质量。
  ●减少饰品的单位成本。
  --重新调整生产程序以减少单位成本。
  假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法,那怎么办?你可以忽略这些想法,但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类,但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个,也不会多于5个(当然,最好是3个)。
  对这种两难的情况有一种解决办法--充满魔力的分类:“其他事项”。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里,总有“其他事项”可以列入。但是,这里也有一个告诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项--这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题,但放在一个总体情况介绍的第一层,那就显得太突出了。所以稍微多费点心思,尽量把那些出类拔萃得主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫机遇。而且,即便是其他所有方面都落了空,“其他事项”会帮你保持MECE。 返回上一步