香港企业集团管理制度研究

  企业集团是一系列法人企业的联合体,它通过集团公司或者总公司(即母公司)以资产或其它方式为纽带对其它企业(即子公司)实行统一的经营管理,以合理配置资源,取得规模效益。深圳特区的企业集团已得到迅速的发展,其中不乏经营管理上的成功者,但也存在着许多问题。目前尤为突出的是:国有资产流失,集团效益不显著,企业发展失衡、失控等等。其主要原因是:经济体制的弊端造成责权利三者比例失调;管理制度不健全,总公司对下属公司的控制和监督失灵。如何克服这二个缺憾从而达到我们的目标--既要严格国有资产的管理,又要激发企业更大的活力,创造更高的效益?治本的办法无非是二条:一是深化体制改革,使责权利在从政府主管部门到企业的各个层次上统一起来;二是健全企业集团的管理制度,堵住漏洞,加强监控。目前,国家体改委和深圳体改委都提出了今年深化改革的具体任务,以解决责权利统一的问题,在这样的大气候下,健全企业集团的管理制度,成了一项紧迫而又实际的工作。
  显然,研究借鉴国际上企业集团管理的成功经验是必不可少的。香港作为一个现代化的国际城市,企业集团在其中占有举足轻重的地位。由于业务拓展、多元化经营、跨国经营,以及为树立企业形象,提高知名度而形成的企业集团为我们提供了许多有益的经验,很有借鉴价值。1991年笔者曾随深圳市政府“企业集团管理”课题组对香港的一些有代表性的企业集团如九龙仓、香港电讯、招商局、达成等8家集团进行了调研,获得了许多第一手资料。此次调研与此后的研究形成了本文的基础。本文将针对深圳企业集团存在的问题分5个方面来探讨香港企业集团中集团公司或者母公司对下属企业(香港称“附属企业”)的管理与控制体系。
  一、管理体制能保证自上而下的有效领导由于产权关系明确,与我们企业集团相类似的管理体制在香港的合同中就保证了自上而下的有效领导。这种领导一般透过一个核心企业进行。该核心企业或者是一控股公司,本身只有管理功能而无具体业务,如香港电讯、南顺(香港)有限公司等;或者是除管理整个集团外,尚经营具体业务的有限公司,如招商局轮船有限公司,达成集团的达成有限
  公司等。这个核心企业相当于我国的集团公司或总公司,即总部。总部下属公司中的全资子公司与合资控股公司均为有限责任公司。董事会制是集团自上而下领导的组织保证。普遍的作法是,下属全资的董事会由总公司的董事会决定人选,主要的下属公司的董事长或总经理由总公司选派所信任的人担任。规模较小的集团或集团中特别重要的子公司则由总公司董事长亲自出马担任董事长(如Paul & Thomson控股公司的董事会6个成员同时也担任其3个下属公司的董事,成为一套人马,4个董事会)。在创立下属合资公司时,即使是由自己控股,总公司也十分注意选择合作伙伴,以避免在人事或其它决策上发生尖锐矛盾,为协商解决问题铺平道路,这样总公司的经营与发展计划就能顺利落实。值得注意的是,总公司的董事长是大股东或大股东的代表,如香港电讯的董事长即由其大股东--英国大东电报局选定。他能决定其他的董事人选,如公司主要领导人和社会
  贤达等,上市公司还须有公众股东代表作为独立董事。这样组成的利益共同体有利于总公司有关整个集团的重大决策。
  二、高效灵活的管理架构
  香港的企业集团中,管理层职责分明,但组织结构却不拘一格。无论组织结构如何,均以利于公司的经营管理为基准,显示了很大的灵活性。从被调研的企业看,大致可分为下面二个类型:1.决策高层浓缩型。以九龙仓为例,九龙仓是一个庞大的集团,经营的业务有地产、码头、运输、酒店业等,但它有一个精干的管理核心--总部的董事会,共有5人,除董事长外的其它4人,每人除分管职能上的一环如战略规划、财务、企业发展外,还须分管一摊业务,该摊业务可能包含了若干公司。如主管企业发展部的董事除了负责整个集团的新的发展计划外,还要负责所有的建筑项目管理。从标准的管理架构的眼光来看,似乎这里已将管理职能部门与事业部混在一起了。这种架构的好处是管理层次少,能从整个集团利益出发通盘考虑问题,决策迅速,缺点是董事负担过重,管理幅度受限。但作为一个正在整顿调整中的集团来说,只要人的素质条件好,则这种高度集权是必要可行的。2.分而治之型。集团总部有一系列的管理职能,包括行政、人事、财务、发展及市场等,而各类业务又在不同的公司运作,即管理职能与业务分离,各司其职,一般发展基本定型,走上正常轨道运作的企业均以此为架构来管理。如香港电讯,除设由董事担任主管的人事、财务、市场部3个管理职能部门外,另有4间公司负责本地与国际的具体电讯业务、电讯器材销售与电脑4类业务。4间公司的人事与总公司的3个职能部门无重复。南顺、招商局、瑞菱集团等均如此。反观我们的企业集团,不论有无必要,都要设置许多部门,下属公司亦如此,甚至因人设岗,无怪乎管理效率低了。
  三、集权与分权并存,总部与下属公司职责分明高度集权的管理愈来愈不适应现代企业生产高度社会化、专业化、多元化、国际化的需要。香港企业集团的管理制度处处显示了集权与分权的混和。集团内成员企业都是法人,但其权限、职责都不一样。一般说来,集团公司(总部、总公司)拥有重大决策权。如集团内企业大的投资、财务、人事的决定,而下属企业的日常经营活动管理权,包括一定范围的财务、人事权,则由下属企业的领导掌握。香港企业集团的集权与分权主要表现
  在下面两个方面:
  (一)总公司是整个集团的投资中心和资产经营中心总部对集团的发展有统一的规划部署, 但许多集团特别是规模较大者也允许下属企业有一定的计划外发展权。总公司每年在听取下属意见的基础上,均要制定年度投资计划和预算,并规定了下属公司预算外投资的限额。如香港电讯是2000万港币,九龙仓、南顺等都有一定的额度值。若下属公司在执行预算中的投资计划时,还要进行另外的投资,且已超出限额,则需上报总公司发展部进行可行性研究,并列出详细的投资计划,预测投资回报率等有关参数,报总公司董事会批准方可施行。在实施过程中,总部的企业发展部和财务部监督执行。即使计划外投资未超出限额毋需报批,也应报总部备案。较小规模的集团公司或某些家族性集团则规定任何预算外的资产性投资,均须报总部批准方可。如达成集团、瑞菱集团等。资产经营和投资活动一样,下属公司需购人或拍卖资产也需进行上述程序,受总部控制。
  子公司对孙公司的控制循例进行。这样,总公司就牢固地掌握了整个集团的发展与投资权,能够确定一个比较适当的投资计划,避免投资阵线过长,减少投资风险,保证企业集团的投资效益。事实上,下属公司的负责人还受到另外二层约束,一是他必须对公司负责,他所经营的是公司的资产;二是财务监督制度。
  (二)总公司是财务与监控中心
  预算制:香港企业集团管理很重要的一环即财务预算制度。除上述投资预算外,还有营运资产预算和费用顶算,总公司和下属企业都有其年、季、月度的预算。预算是集团财务调度的基础和根据,也是财务管理的尺度,超出预算则须进行财务分析,究其缘由。财务部有权对各项预算的执行进行监控,下属企业的财务部主管除对本公司的总经理负责外,还须对上级公司的财务部门负责。集团内资金调度与信贷,正是由财务部以财务预算为依据,通过一定的制度来实现的。
  资产调度与信贷制度:
  一种情况是总部设立内部结算中心(不一定这样称呼,但性质一样)者,如招商局、香港宅讯,可通过结算中心监控各下属企业的财务状况并统一调度资金。有的也管合资企业资金,有的则不管。由总公司根据各下属公司的资金状况调剂余缺。下属公司需要贷款时,若能在内部解决的,则向结算中心贷款,还贷利率同银行利率;若集团内部不好解决,则由总公司担保向外借贷。一般下属企业不得直接向外贷款,且香港银行对申请贷款企业的考察甚严,也不会轻易贷出。若下属企业在外地则不受此限。另一种情况是有的集团不设内部结算中心,其工作由财务部根据:(1)每周、每月,甚至每天下属企业上报的有关数据如存货、应收未收款、帐上活期存款等等;(2)各下属企业流动资金的预算来安排,以调剂资金的余缺,同时也监控了下属企业的财务状况,便于财务分析与管理。
  信贷方面,一般贷款均须上报总公司批准方可。南顺集团有一个很特别的制度。该集团包容了食品、容器等行业的生产与销售,所有贷款分行业管理,每个行业均含有若干个公司,集团规定每个行业的主要公司为该行业中的信贷“窗口”。该行业其它公司需要贷款者,一律以该“窗口”出面向银行贷款,总公司出具担保。同时、该“窗口”还负责本行业各公司的资金余缺监测,便于总公司统一调度资金。若该行业的公司在外地,则可直接与当地银行发生信贷,但应尽量与同一银行在当地有分行者联系,以便通过银行实行监控。
  以上二种办法无论哪一个,部可使信贷与债务规模得到控制,避免了象我们的企业集团常出现的信贷多头对外、筹资成本高,有的下属企业资金闲置、有的又急需周转资金的混乱现象,防止发展失控,从另一个角度显示了集团管理的有序与规模效益。
  四、全面稽核管理制度全新概念
  传统的审计(Auditing,又称稽核)是指财务的审计,即检查核对财务报表是否符合实际,是否违章,一系列的财务指标数值是否彼此配合,从而检验企业的财务工作是否合理合法。现在,企业的其它工作如人事、市场、采购、品质管理等等却有其各自的要求,检查这些工作是否保质保量按时完成,效果如何也是一种审计。只有企业在上述各方面都做好了,才能说管理好了。因此,可以把审计的概念拓宽,于是,原有的财务审计变成了考查管理绩效的全面稽核管理制度。
  全面稽核管理制度是根据1987年国际标准化组织(ISO)所颂布的ISO9000新标准中的一套企业管理的各个部门的职责标准(简称ISO9004)而制定的。ISO9004实际上是一个内部管理的标准化系统。这个系统将管理中每个岗位的职责、任务、要求作了明确规定,便于员工对照来完成本职工作。若企业推行目标管理,则ISO9004即为每个岗位的目标。
  全面稽核制度的具体运作由一个直接对总公司董事会负责的稽核小组进行。该小组的任务是定期或不定期地了解人事、财务、产品及决策等方面的情况,然后直接向董事长汇报。小组到下属公司中可查阅一切材料,参加一切会议,但只听取信息,不发表意见。小组并非为某一事而设,乃一常规机构,起一个防患于未然的威慑作用,使下属公司不致出现虚假报告,隐情不报的现象,总公司的决策失误也能较快得到反馈和调整。在稽核过程中,小组可以ISO9004为稽核标准,也可以公司目标或要求为标准,对照执行情况,及早发现问题。这样,有利于决策者掌握主动权。在问题出现苗头时,及时予以处理,使整个集团正常地、正确地运行,以达到企业集团之经营目标。这种“事前”性质的全面稽核制度较之我国目前的“事后”调查组的作法更好,能避免企业损失,为企业业绩与员工考评开辟了一条新路。所要注意的是稽核小组的人选是关健,只有公正、正派、不偏听偏信的智者方可担此重任。
  五、动力设置:
  管理考评与激励机制好的考评制度和激励机制可以充分发挥员工的积极性、创造性,使企业充满活力。香港的Paul & Thomson公司就有一个较成功的考评制度和激励机制。它既具有许多香港公司的共性,又有其独特的个性。公司每一年或半年有一个基本考评。由每个上司对其下属进行一次单独的面对面的评
  价,包括工作表现、任务完成情况、对公司的贡献等。然后将此评价上报人事部门评分,最后汇总到总公司人事部核准,总裁根据评分决定加薪额度。上级可对下级报来的分数进行调整,以抵消下级评分的误差及各部门由于标准掌握不一带来的偏差,并参考全面稽核小组的意见,使考评更臻合理,实事求是。若评分达到某一标准,则可获优良服务奖。每年的优良服务奖获得者占全公司员工的1/10,获得优良服务奖既是一种荣誉,又有额外的奖金和加薪幅度。公正客观地考评和奖优罚劣的制度,使员工有了努力工作的动力和奔头,促使公司更好地发展。
  任何一个员工,不论处于管理层还是一般工人,只要连续3年获得优良服务奖则可进入更高一级的分红级点名单。分红级点名单中一般都是高层及下面各层的管理与技术人员,根据他们在公司的重要性与贡献大小不同排定若干级,每级中有若干人。进入分红级点名单是一种荣誉。名单每年公布,但不标明每人所处级点(只通知本人)。分红级点名单由总公司董事会决定,每年从税前利润中拨10%作为分红基金。进入名单者的加薪幅度也将提高。
  下面以一实例来说明分红级点制度。某公司规定有100人可进入分红级点名单,分红级点为10级,每级有10人。见下表:
  根据上表,若税前利润为5000万,分红基金为500万,若分红级点名单中的100人的总分为1000,则拿了90的人可得分红=(9/1000)X500=45万。即按每人在总分中所占的比表分红级,*
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  │ 等级 评分范围 层次 │
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  │ A1~A10 91~100 高层 │
  │ B1~B10 81~90 │
  │ E1~E10 51~60 中层 │
  │ J1~J10 1~10 低层 │
  └────────────────────────────────┘
  例来计算分红的大小。若公司经营好,利润高,则分红基金大,个人分红就高,反之则小。同时,根据每人的业绩,每人的排名顺序可在名单中上下浮动,表现太差者,可能被刷下名单,而新秀则可加入名单,可见分红级点名单是一开放的动态名单。它可促使员工自觉地努力工作,作出更大的成绩,争取获得优厚的报酬与晋升机会。另外,员工于退休前5年连续拿到90分,则退休后5年仍以此分得红利。退休前的表现与退休后收益挂钩,鼓励员工退休前仍不松懈,退休后亦关心公司发展。整个分红级点制度可用下图来示意。分红级点制主要是鼓励管理层和技术层的职员的,这种激励制度统一了集团内人们的思想与努力方面,集团的发展有了强大的驱动力。故这套办法对深圳企业集团颇有参考价值。企业集团的管理中,不仅要有组织上保证实际运作中总公司(集团公司)对附属公司的控制和财务监督,还要有正确考评业绩的制度及促使人们为公司目标奋斗的动力机制。只有在以上三方面结合好的基础上,企业集团的内部管理方能走上良性循环的轨道,取得规模效益,才能不断壮大实力,走向国际化。这就是研究香港企业集团管理制度后我们得出的结论。 返回上一步