从波音公司发展看供应链优势

  波音公司曾经一度是一家高度纵向一体化的公司,供应商只做原材料的提供,主要生产活动都集中在公司内部。历经数十年的发展,波音公司越来越多地将业务外包,逐步形成了目前的全球供应链模式。
  20世纪80年代以前,波音公司的零部件供应主要以自行研发和生产为主,例如播音727项目只有2%的部分由波音公司以外的供应商完成。在当时,波音公司需要自行承担设计、研发、生产、基础设施建设的资金,甚至波音公司还要向其供应商提供生产设备。到20世纪80年代,美国机体制造商开始积极寻找生产上的海外合作伙伴。至此波音公司供应链战略开始转变。从高度纵向一体化,到全球的供应链,波音公司的供应链战略演变分为三大阶段。
  生产外包阶段
  20世纪80年代,客机的购置与工业补偿贸易联系变得紧密,国内供新飞机上马的资金紧张。波音公司在此时也开始实行补偿贸易项目,向一些海外国家销售飞机的同时将生产转移到这些国家,当时主要还是一些低端零部件。这样一来,一方面降低了自行生产承担的部分费用,另一方面飞机中有其他国家生产的零部件,更容易在相应国家出口,确保了飞机的海外市场。
  这一时期波音公司的全球化主要是“生产全球化”。波音公司将总体设计图交由全球各地的合作伙伴,由他们提供相关的材料部件,来自世界各地的工程师再对所有部件进行校验、装配、测试和改进,最后这些部件再从四面八方运至西雅图的波音装配工厂。
  跨国供应链阶段
  20世纪80年代后期开始,“横向一体化”模式兴起,这种模式可以利用企业外部资源以快速响应市场需求。大概也是在这个时期“供应链”的概念开始提出,“供应链管理”的思想开始发展。
  实际上,波音公司的生产全球化并没有持续很长时间,很快的波音公司就将一些重要零部件和分系统的研发工作外包给了国外公司。毕竟随着大型客机技术难度上升,研发费用直线上升,财务风险迅速扩大,高技术要求、高资金投入和高市场风险的新项目使得波音公司这样的巨头也难以独自承担。直20世纪90年代,波音777项目研发之时,国外供应商的参与程度已经跃升至30%。至此,波音公司的“跨国供应链”已形成规模。
  全球供应链阶段
  进入21世纪,跨国供应链生产组织模式有了进一步的发展,供应链上的原材料、在制品、中间商品在全球范围内通过进出口贸易来流动,这种模式就是“全球供应链”了。此时,供应商的角色已由传统的零部件的生产者和供应者转变为了产品零部件的设计者,成为了战略合作伙伴。
  例如波音787项目中,90%的零部件由供应商制造,其中还有高达70%的部分是由国外供应商制造的。波音公司只负责少数的零部件生产任务和总装任务,是有史以来波音公司承担研发生产工作最少的一次。波音787项目也标志着波音公司开始真正转变为一个系统集成企业,其与主要供应商的关系也全面转向战略联盟。
  波音的全球供应链模式使得其与全球供应商建立协同合作体系,进行深度合作。一方面波音公司可以将设计和开发成本与全球的合作伙伴分摊,降低了自身的风险承担,还提升了生产效率,缩短了飞机的开发周期。另一方面,波音公司采用的全球供应链战略有助于其集中精力于自己的研发设计任务、总装、供应链管理、营销和品牌这些核心业务。此外,全球供应链模式还使得波音公司充分利用了全球资源,加快了市场反应速度,提高了目标市场占有率,推动了波音公司在全球市场的销售。 返回上一步