从集团管控困惑看管控模式的建立法则

  

集团企业的优势在于集团和公司能够通过一种“内部化”的制度,把原来必须要经过外部市场交易的东西在内部解决,从而节省成本,创造了更大的价值。那么集团企业想要高效的发挥其优势,就需要建立起有效的集团管控模式。但是规模较大的集团在建立管控模式时常常遇到问题。就让我们从集团管控困惑来看看有效的管控模式的建立法则是什么?

  1、学会学习

  学习素来是国人的良好品德之一,榜样的力量也是不可小觑的。集团企业常常喜欢通过对标杆集团管控模式的研究考察来学习,这也是他们爱走的捷径。但是各种类型的集团管控模式都会有成功或者失败的案例。因此,到底该怎么学习成为了困惑之一。

  实际上,集团管控模式并没有优劣之分,只有适不适合之分。那么学习的过程就绝对不能生搬硬套,直接复制。所以想要学习标杆首先要了解标杆。包括了解标杆企业的管控模式,为什么选择当前的管控模式,以及该模式有效运行的条件。然后深入分析自身企业的现状,有选择的借鉴和创新。

  2、尊重环境变化,实时调整

  众所周知,集团企业的管控模式与集团的战略密不可分,而集团战略的制定与变化又根据外部环境的变化来变化。所以,在实际操作中,当企业外部环境发生变化是,或许企业战略大方向是明确的,但是肯定无法像1+1=2这样明确,存在了很多不确定性。那么如何在这样的不确定下明确管控模式常常也企业管理者非常困惑。

  针对这个问题,首先要明确的是战略会对企业的所有活动产生影响,而企业所有经营管理活动都是为企业战略目标在服务。因此,任何一种管控模式的选择和建立都离不开战略,战略导向性是集团管控模式选择的铁定法则。

  但是企业战略的不确定性也是客观存在的,所以集团管控模式的设计不能过于僵化,要留有灵活变动的空间。这就对集团管控模式的设计提出了两个要求。一是合理区分战略规划。对于战略明确的部分管控模式相对固定对于战略不确定的部分管控模式相对灵活。二是管控模式的评估和选择要动态调整,随着企业内外部环境的变化不断审视现有模式的合理性和有效性,而不是简单的将一种模式进行到底。

  3、抓住核心,确切落实

  即使解决了管控模式的评估和选择问题,该怎么具体落实也常常困扰着企业管理者。在既定的管理控制模式下,集团总部要实现有效地管理控制,必须依赖于一个有效地管控体系,只有体系完整了,管控模式才能有效运作起来,最终实现企业的战略目标。然而覆盖到整个集团的管控体系建设并不能一蹴而就,这也就成为了集团管控模式难以落实的根源。

  管控模式的设计和实施是与企业的组织架构、业务流程紧密相连的。管控模式决定了集团总部的功能定位,界定了母子公司的职能划分,直接影响了企业组织模式的调整,包括岗位的设置和人员配置、运营管理、绩效管理、薪酬管理和奖惩制度的调整。这些环节相互影响、制约,只有以他们为核心,逐步完善企业管理体系,同管控模式协同作用,实现管控模式需要有具体的途径和措施来落实,需要一系列的组织变革手段来支撑才能发挥效用:管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程是紧密相连的,是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位,界定了总部与成员单位的职能界面的划分,继而将直接影响到企业的组织模式的调整,岗位的设置与人员配置,运营管理,绩效管理,薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约,只有以他们为核心,逐步完善企业管理制度体系,才能与管控模式产生协同作用,共同维护集团企业的发展。

  管控模式的选择,是企业管理活动中重大的战略性举措,其所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的,也必将伴随着巨大的变革成本和风险。因此企业的管理者在建立集团管控的过程中,应充分考虑组织的变革承受能力,遵循以上建立法则,最大可能的规避或降低风险和危害。

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