当我们谈集团管控时我们在谈什么

集团管控是指大型企业的总部或者管理高层对下属企业或部门实施的管理控制和资源的协调分配等。当我们在谈集团管控时,常常会探讨集权或者分权的问题。集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论,即财务管控型、战略管控型和运营管控型。

财务管控型无疑是管控力度最小最松散的,因为它只关注企业经营的结果,关注投资回报率,不会多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。采取财务管控型的母子公司产权关系明晰,分工明确,管理工作相对简单,也有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性。然而这样因为公司业务领域分散,往往无法形成强有力的竞争优势,很难发挥集团的整体效益。

战略管控型是相对集权的管控模式,采取“抓大放小”。它要求子公司遵从集团的整体发展战略,并在人力资源、资金等方面给予支持或限制。但是同时它对于子公司符合集团发展战略的具体运营不做过多控制,保证企业业务的独立性。战略管理型使得集团企业能够专注于战略决策和资源部署,保证了整体的发展方向,避免了子公司间的无序竞争。但是一旦管理协调功能没有得到很好的执行就容易造成母子公司矛盾。

运营管理型也叫做操作管理型,是管控力度最强的模式。这种模式除了要求子公司遵从企业统一发展战略,还从研发、采购、销售、生产等多环节参与子公司的运营管控,追求的是企业经营活动的统一和优化。它可以充分发挥战略管理的全过程性和职能管理的全面性,高度集中共享资源,确保战略目标的有效达成。但是集团母公司管理机构和人员将非常庞大,总部管理成本会直线上升,需要有高水平业务的管理人员和管理能力。

然而如果只是单纯、片面的讨论集权或者分权,很容易将集团管控带偏离。因为集权或者分权不只与管理者意志有关,还受集团构成和发展战略等的影响。集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。大致也可分为三种类型:无关多元发展战略、相关多元发展战略及一体化发展战略。

无关多元发展战略是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目间在生产、技术、管理、市场营销等方面几乎不存在关联性和同质性。只要存在有吸引力的市场前景、财务收益及能给企业带来商业风险的分散,无关多元化鼓励企业进入任何适当的产业和项目。从集团角度来说,子公司涉及产业相对独立,难以对每个行业都了如指掌,也就无法对其运营过程进行过多管理,因此常常采用财务管理型。但是如果子公司产业发展迅速,对集团收益有较大影响,就要考虑向战略管控型发展,将其纳入集团统一战略规划中。

相关多元发展战略是指集团企业涉足的行业具有相关性,或是同一行业的细分,或是互为依托,使得企业产品、业务间在价值链上形成有价值的匹配关系。相关多元化在联合采购、共享品牌、营销网络或顾客基础等方面使企业节约成本,形成更强的竞争优势。因为其业务之间或管理类似,或资源共享,或触类旁通,所以企业不仅要做好统一的发展战略,还要考虑集团资源的分配和服务支持,保证集团整体资源的有效利用。所以采用这种战略的集团管控模式应基于战略管控型向运营管控型发展。

一体化发展战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中,组成一个统一经济实体的控制和支配过程。具体又可分为纵向一体化和横向一体化。一体化战略有利于提高经营效率,实现规模经济,提升控制力或获得某种程度的垄断。所以一体化发展战略的集团一定要运用高度集权的运营管控模式进一步加强集团的管控、资源分配和服务职能,打造强势高效的管控体系。

实际上的集团企业的运营过程中,很少有只采用一种管控模式的情况出现。所以要避免犯一刀切的错误,而要做到有统有分,统分结合,根据不同产业的具体情况选择合适的管控模式,并进行适度变形,方为集团管控的最高境界。

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