标杆学习
标杆管理（Benchmarking），又称对标管理、基准管理、参照管理。它是一个持续不断地通过寻找、研究和利用一流企业的最佳实践，从而使自己的组织取得竞争优势，提高企业绩效的过程。通俗地讲，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、运营管理、产品和服务等方面所取得的成就，是后进者瞄准和赶超的目标。《旧唐书·魏征传》中说：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”企业进行标杆学习，就是为企业树立一面镜子，明得失，找差距，而后得进步。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。随着市场的日益全球化和互联经济的高速发展，标杆管理越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键管理方法。全球500强企业中，有90%的企业应用了标杆学习法，如施乐、福特、IBM、三星等全球行业领袖。2001年，中国海洋石油公司选取挪威国家石油公司开展对标，揭开了我国企业选取国际企业进行全方位对标的序幕。随后，宝钢、海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得巨大成功。
标杆管理收益
那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%-40%的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种绩效改善是通过8大机理实现的：
· 竞争性学习 在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的企业，自必有其独特的成功之道，标杆学习可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
· 模仿性创新 标杆学习通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。
· 追踪性目标。标杆学习为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。
· 速度性优势 创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆学习涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手。
· 战略性战术 标杆学习站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程。
标杆学习形式
国研趋势基于对标杆学习的不懈研究，结合多年从事企业标杆学习和管理咨询的实践经验，形成了集“主题培训、小组研讨、标杆企业参观、互动交流、文化体验等”为一体的多样化的学习形式，让参加者在标杆学习中从被动接受到主动参与，在体验中学习、在学习中体验，从改变个人的想法开始，促进组织变革。
· 主题培训 以课堂培训的形式展开，由业内专家、实战派企业高管、知名商学院教授联袂授课，为学员提供管理及行业前沿资讯、剖析企业管理精髓，解答企业个性化问题。
· 小组研讨 组织学员分小组进行研讨，总结所见所感，挖掘学员内心感受，反馈学员学习情况，引导学员思考自身企业的发展路径。
· 标杆企业参观 亲临世界级企业，感受标杆企业的企业文化，目睹世界级企业的工作现场，探寻差异，激发行动、变革的源动力。
· 互动交流 与标杆企业管理者进行面对面交流，沟通管理经验，碰撞管理智慧。
· 文化体验 体验学习地的人文风情，开阔全球视野，提升跨文化对话能力和全球对接能力。
标杆学习步骤
采用“ See（看见） → Feel（感受） → Change（变革）”变革模型，以标杆学习与行动学习相结合的方式，带着企业中的实际问题参加学习，学习后将成果落实在行动中。
· 目睹 在变革流程的某一阶段，人们发现了一个这样的问题——很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份理智的战略，而且很多人甚至在战略实现之前就开始放弃。他们因此就制造了一些富有戏剧性并且引人注意的情景，从而帮助人们看到问题并找出相应的解决方案。
· 感受 看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强。愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降。
· 变革 新情绪的出现开始改变原有的行为——或者强化新的行为规范。人们工作时的自满心理开始减少。他们会更加努力地将一个目标变为现实。在完成工作之前他们绝不会放弃，即使这个道路看起来非常漫长。
