精益医疗
精益思想被许多医疗机构采用，精益改善管理在北美和欧洲得以广泛实践。精益改善关注两个主要的目标：客户满意度和医疗质量。 它对整个医疗流程上进行技术和文化上的管理转型。 它极大的影响医疗机构的运作管理模式，并对医疗服务的速度、成本和质量大幅提升起到推动作用。
精益医疗 ≠ 传统削减成本
作为一种战略，成本的节约是有限的，因为主要的成本节约已在早期得以实施，进一步的降低成本变得越来越困难。此外，成本的削减往往发生在增值的活动 中（人员、设备、床位、服务等），从而会降低医疗机构对病人的服务质量。精益医疗首先是关注于如何消除医疗中的7种浪费， 而不是增值的部分。
局部效率 vs. 整体效率
精益医疗看待顾客（患者）服务流程是从跨职能角度，而不是从单个部门来看的。根据我们接收医疗服务的经验，病人满意度应该通过整体的连续治疗活动获得的，但现在大多是一连串相互隔离并勉强连接的部门所代替。
今天，医疗业务流程不是根据医疗服务价值流进行设计的。通过关注医疗系统的整体效率，团队找出问题的相应措施，使各部门更好的关注目标－在较低成本下提高患者的满意度。如同在传统制造业中一样，医疗服务也经常是"批量和排队"模式，患者大多数时间都花费在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使单个流程的效率非常高，但对患者来说整体感觉还是缓慢低效的。精益医疗通过改善提升医疗机构整体工作效率、提升医疗服务质量、增强患者的医疗服务体验，从而提升患者满意度，建立学习型的医疗服务组织。
精益医疗适用范围
三甲医院医疗服务机构
民营和私立医院
从简单开始
有许多工具可用于医疗机构的流程改进。 事实上，精益改善包括许多令人眼花缭乱的日语缩写和单词。对医疗机构来说，这些源于汽车行业的术语意味着什么呢？我们认为从应用精益思维流程和一些核心改善工具开始来描述价值流程、识别改进机会和实施明确有效的解决根原因措施是非常重要的。
一旦组织将开始通过识别价值流的威力、采用跨部门团队进行改善项目和由个人或小组使用A3报告及改善简报来获得实践经验。当你理解了如何建立无缺陷的持续作业流程后，你已经为采用战略部署流程Hoshin Kanri的方法来整合系统层面的精益改善工具和已有的改进方法制定战略做好了准备。
医院日常运作中的持续改进
益医疗的一大基石是组织的不断学习能力。事实上，任何精益系统（医疗、制造、服务、物流等）都是一个组织中每位员工持续学习的系统。所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式，都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。作业标准得以建立，可视化，并按照PDCA环持续改善。调整每位员工将其日常活动根据高层目标紧密联系在一起，变革和改进将不再是割裂的项目，而变为每日运营的方式。精益医疗整合你的方针、流程、衡量和奖惩制度，由此确保突破性的改进得以保持。
