精益烟草

中国烟草全行业都在推进精益,精益管理、精益营销、精益物流、精益专卖、精益烟叶、精益机关、精益基建……,各省市都在寻求自身的突破点,可谓“精声四起”。但同时也听到了一些对各种对于精益的观点,有说这是一阵风,有说这是一次运动,还有说这次无非又提出一个新的管理方法而已,众说纷纭。

一、中国烟草为什么要推进精益

1、从中国烟草自身发展来看

因为中国烟草最终的结果还是追求税利,所以我们从一个极其简单的公式来看起:

税利=人口×吸烟率×平均吸烟条数×市场占有率×单条平均毛利-成本+非主营业务收入(备注:此公式不去细究税利、利润之间的区别,仅在于表达主体逻辑),从这个公司可以看出,要想增加税利,就得增收、降本。接下来逐一分析公式中每一项的可行性:

A、人口:中国烟草的税利在近些年高增长,其中一方面就是得益于人口增长的红利以及中国经济稳定增长的红利,但随着目前经济形势压力凸显以及人口红利的降低(预计2020年到达顶点),想要继续取利于人口增长已经不现实;

B、吸烟率:随着人们健康意识日益增强,以及相关禁烟令越来越严格,吸烟率应该只会下降而不会上升,所以靠吸烟率来提升税利不现实也不符合社会趋势;

C、平均吸烟条数:这个方面有一定争议,一些人认为因为健康意识觉醒以及禁烟令严格会降低平均吸烟条数;一些人则认为因为随着卷烟焦油量的降低,原本抽两支烟就能过瘾的现在得抽三支,所以吸食量会增加;不管争议如何,但要靠提升平均吸烟条数来实现税利增长也是不现实的;

D、市场占有率:这个应该是公式中影响最大的因子,稍微有所波动就会带来最终结果的巨大变化。目前保证中国烟草市场占有率的,毫无疑问是专卖制度,但随着WTO及世界卫生组织的各种进程,中国烟草市场的开放、专卖市场的调整是必然的事情,无非时间早晚的问题(也可以说不会晚了),所以想要依赖专卖制度一劳永逸也不现实;

E、单条平均毛利:这一项还有空间,但因为烟草制品的特殊性,增长的幅度必须与城乡居民收入水平增长幅度基本同步,不可能太超越;

既然以上的增收项都已经存在压力或者潜力不大,那公式中的“成本”项就成了担起重任的关键,比如在2013年广州的企业管理现场会上,国家局副局长李克明就提到,2013年前三个季度的接待费下降9亿;从2013年云南物流现场会中的烟箱循环周转效果可以测算出全行业如果均进行卷烟烟箱4-5次的周转使用的话一年能节支约200亿;再比如现在很多工业的送货车把卷烟送到后,不少是空车返回等等,这些都是推行精益的潜力所在。

公式的最后一项是非主营业务收入,别的不一一列举,就只说中国烟草每年庞大的资金,有没有发挥出投资价值、增值?各地物流中心能否通过非法人实体化运作达到高水平后能否实现自我盈利?等等,都存在巨大的潜力。

2、从国际烟草形势来看

四大国际烟草巨头(菲莫烟草、帝国烟草、英美烟草、日本烟草)早已对中国烟草市场虎视眈眈,并且早已具备了独到的竞争优势,别的不多说,就拿卷烟的规格来说,四大外烟都已经有了自己的拳头力量,而反观中国烟草,在规格上琳琅满目,在消费者心目中没有形成深刻的印象和品牌忠诚度,也就不可能产生合力,这与精益思想是不符合的。更细节的就以香型来说,开始时浓香型有中华,清香型有云南的,再后来就衍生出淡雅香、焦甜香、棉柔香等等,站在概念营销的角度可以理解,但如果最终没有占领消费者的心理市场的话,都是徒劳,就比如这么多香型,站在消费者的角度,有多少人会去在意和做到这么专业的区分?

而精益的最终追求是“客户热忱”,也就是说只有消费者对品牌热忱了,才会去消费该品牌,甚至主动去传播品牌。对于“客户热忱”,做点重要说明,那就是传统观念上认为只要客户满意了,就会对品牌有很大的拉动和帮助,但其实不然:客户如果对产品不满意,当然不可能有忠诚度,甚至只会有厌恶和愤恨;客户如果对产品满意,则只会觉得这是理所当然的;只有产品超越客户期望,客户才会表现出热忱,也就是主动的去消费、去提及、去传播。而客户热忱,正是精益要追求的根本。

二、精益到底是什么

1、精益来自于生产但又远远不局限于生产

许多人一听到精益首先想到的是“那是跟生产相关的东西,我们又不搞生产,拿来推行的话合适吗”,这种想法很正常,应当给予理解。因为精益确实首先是源于生产(具体来源就不在此赘述,网络搜索极其方便),为了追求降本、增效、更好的满足客户,但这只是生产的狭义或者说一个层面,更广义的来说,任何环节和工作流程都是生产,只是没有了那些伴随着轰鸣声的机器而已,比如狭义的生产就是把原材料投到生产线,通过一序列工序和技术,从出口以成品的形式出来;而实际上,要给客人泡茶,就是一种茶叶和开水变成茶水的生产过程;要打印一份文稿,就是干净的纸张与电子的文字材料结合,生产出稿件的过程;与人沟通,就是粗糙的想法经过大脑加工处理,变成合适、精炼的语言从嘴巴生产出来的过程。这些过程中,都会涉及很多原材料、技术水平等因素,也就必然存在改进(做得更好)的可能性,而这种改进就是精益的本质,它来自于生产但又远远不局限于生产。

2、精益是一种思想

精益不是一套刻板的标准,也不是极其深奥的理论,而首先是一直讲究“持续改进”的思想,只有认可精益、理解精益,并时刻用精益的理念去审视所做的工作,才能做到“持续改进”。人的行动,正是源于思想,所以只有具备了精益思想,才会有精益行为。

3、精益是一种习惯

在精益思想的作用下,精益更是一种行为习惯,时刻思考着“一定还可以有所改进”的习惯,以及把想法变为行动的习惯。例如,我们日常记录文字时用普通大小的笔记本抄写,虽然几乎都做到了双面使用,但笔记本纸张在双面使用的基础上仍然存在着改进的空间,因为据统计,只有25%左右的横格没写满,而余下的75%往往是写到少数几个字就换行了,就造成了大量的空间浪费,如果试着把笔记本的内页纸对折后在中间画一条线,并在使用过程中做到先写完左半边,再开始写右半边,就能把页面总体占满85%左右,比之前的方式大量的节约了纸张。

这种习惯看似小事,但习惯的力量就在于小事累积成大事。类似于笔记本的这种案例举不胜举,也就是说存在太多的“精益点”值得去挖掘,而这些“精益点”的挖掘,离不开优秀的习惯。

三、精益该如何推进

1、分层次进行精益管理的宣贯培训和辅导——营造环境

精益管理需要全员参与,但不同层级的人员在推进精益的过程中的工作侧重点又有所不同,所以对精益的掌握和理解要求有所不同。

而对全员开展培训,有利于让所有人员明白精益管理是怎么回事,精益管理对企业、部门及个人有什么好处,如何从自身做到精益并积极配合和支持企业去做到精益。但在具体执行培训时,适合分层次进行:

领导层面,适合侧重于从战略和大局方面把握精益的来源、思想,以及推进要点,做到能在后续推进精益的工作过程中提供相应的支持,并起到带头示范作用;

中层方面,不但需要站在更高的角度去理解精益、掌握精益,还要懂得在具体工作中如何承上启下,并掌握推进精益的一些主要方法和要点,除此之外还要具备成为基层人员“精益导师”的能力;

基层人员,重在理解精益的好处、如何推进精益,同时要掌握如6S、A-PDCA、标准化作业之类的工具,除此之外,还要具备良好的心态,不能把精益简单的当作指标任务去完成,而是积极主动的从实际工作中去思考、发现、解决。

2、选点切入——撒下种子

精益在推进的过程中,往往被认为是“新官上任三把火”、“一阵风”,所以开始推进精益时难免会遇到各种形式的抵抗,这就需要精益负责人选择合适的角度去切入,笔者以某银行的某支行网点推进精益并取得良好效果为例,来分享如何“撒种子”

某支行网点想推进精益管理,于是召集员工开展精益动员,并且接下来就下发了一些工作标准、业务流程规范、6S要求等,结果员工普遍怨声载道,认为精益没什么用、无非瞎折腾、更麻烦,总之没有人配合,最多是当着领导一套,背后又是一套。

于是网点负责人开始反思:为什么精益管理这么好的东西却这么难推进?是不是因为员工不知道精益对自己的好处,毕竟人都是自私的,如果精益改进对自己没有好处,则不太愿意去配合推进。

网点负责人就坐了一次简短但很有效的访谈,结果员工对每天都要8点左右才能下班这个事情意见最大,都希望能不能有所改进和解决,哪怕7点半下班。有了“早下班”这个利益点,负责人就开始召集相应人员(特别是一线人员)集思广益的去反思业务流程、工作规范、人员技能水平,于是梳理出几条初步看起来很重要的因素:1、不同人员业务技能不一样,导致网点结束业务之后,技能较好的得等技能较差的;2、后台审查人员都是在柜员结束前台业务之后,才开始审查所有业务的差错及平衡情况;3、部分人员存在操作不规范等。

针对这些因素,负责人提出“为提前半小时下班而奋斗”的口号,并带头进行各种分析总结,经过不到一个星期的反思、讨论、改进,居然就做到了所有人员7点半左右下班,于是大家都明白了“思考改进”对自己的好处,便开始积极的响应各种业务改进。

在接下来的推进过程中,尝到甜头的员工都形成了“我今天没有谋财害命”的理念和习惯,因为员工的整个氛围都已经到了“我一定要做好自己的,不去影响别人,甚至要超越同事期望”。

正是这样的“种子”撒得恰到好处,整个支行在一年后,均做到了6点10分(正常是6点)准时下班,并且过程中培养了很多业务精英,被总行评为“优秀支行”,同时客户满意度和评价也到了新的高度。

3、总结经验全面推进——生根发芽

正如上一部分所说,支行在“撒下种子”并取得好的效果之后,一方面需要该支行继续深入总结,取得更深层次的更大成果;同时,更关键的是要总结经验,分享给其他部门、其他兄弟单位。

因为不同的部门、企业所面临的情况不可能一样,所以在学习经验时也要批判性的进行,一定得结合自己的特点。在学习经验并取得成果后,也要总结自己的做饭供其他部门、其他兄弟单位参考,以便互相都“站在巨人的肩膀上”。

4、形成文化——遍地开花

因为精益更多的是一种思想、一种习惯,所以在整个过程中,需要相应的企业文化来助推精益,比如前面提到的某支行案例,就可以一边推进精益,一边开展“精益十佳”、“争先创优”、“精益先锋”等评比和竞赛活动。

同时,辅助大量的知识宣传、先进典型报告会、精益小故事等方式,让所有参与人员身在浓厚的精益文化中,只有这样才能做到精益遍地开花。

5、精益推进的过程中得具备的心态

A、它不只是一个项目或者一个课题,更不是短期三五年就能达到的。作为“精益管理”理论的鼻祖企业,丰田研究精益生产已经超过50年,丰田模式已经不再是商业秘密,然而大多数企业却学不会,甚至连丰田自己都不敢说已经能完全“驾驭”;

B、它不但依靠硬件和制度,更多是要依靠人的素质。毫不掩饰的说,没有企业买不起的设备,没有企业研究不出来的制度,但在精益的过程中,管理往往不是不够精益,而是精益过了头,A制度没能达到目标,于是颁布了B制度来监督,当C制度颁布出来后,大家可能觉得还是A制度比较合理,如此循环则会导致管理的环节越来越臃肿;

C、它不是要颠覆原有的管理模式,而是要贯彻行为习惯。例如,很多人想到节约纸张就想到要双面使用,但如果你带着精益的习惯去研究改进空间的话,很快会发现笔记本对折使用、A4纸打印时的字号、背景色调整都可以节约纸张和墨水。而这些与管理模式关系不大,与行为习惯关系很大;

D、它不是“我们做了”,而是“我们坚持在做”。精益是没有止境的,只要去琢磨和研究,总会改进和调整的空间,所以“持续”是关键;

E、它不是“高端技术”,而是“日常习惯”。这一点在前面已经做了阐述,不再多说;

F、它不是“大刀阔斧”,而是“鸡毛蒜皮”。很多精益的参与者经常会面临一个困惑,觉得精益应该是抓大的方面大刀阔斧、铿锵有力的去执行,可是精益的组织者(或者说是领导)为什么天天盯着纸张浪费、空调节能、电梯节约等这些鸡毛蒜皮的事呢?其实这些鸡毛蒜皮的事情就是精益在具体事情上的“目标分解”,滴水汇成河;

G、它不是“大而全的工具箱”,而是“当下治病的药方”。许多公司陷入这样的误区,那就是精益一定要成体系,其实能解决实际问题远比形成漂亮好看的体系更重要。

总之,正如国家局副局长李克明所说,精益管理的内涵是持续改善、追求卓越,核心是形成内生动力,推进精益要营造氛围、形成文化,还要用好方法,特别是要持之以恒。最后,很期待精益之果,遍结于中国烟草!

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