深国际聚焦主业强化改革引领 积极构筑高效顺畅现代流通体系
深圳国际控股有限公司（以下简称深国际）深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，紧密围绕“城市配套开发运营国企力量”功能定位，聚焦主责主业，坚持改革引领，着力构筑高效流通体系，激发企业经营管理活力，不断增强企业核心功能、提升核心竞争力，连续两年获评国务院国资委“双百行动”标杆企业。
聚焦深耕主责主业，着力做强做优现代物流产业
深国际认真贯彻落实党中央关于建设高效顺畅现代流通体系的要求，在物流行业主动作为、发挥积极作用。
加快全国物流基础设施布局。以粤港澳大湾区、长三角、京津冀等重点区域为核心深化全国战略布局，40个核心节点城市综合物流港全面开花，13个商品流通关键节点城市实现“一城多园”，总运营面积超460万平方米，行业排名跃升为全国第八。积极构建物流园区“投建管转”“投建融管”大小闭环商业模式，实现产业+资产全生命周期良性循环和价值挖掘，助力实体经济高质量发展。
积极推进国家物流枢纽建设。与广铁集团联手打造平湖南商贸服务型国家物流枢纽，规划建筑面积85万平方米、总投资额超100亿元，创新“铁路上盖物流园+建筑物分层确权”复合开发新模式，2025年建成投营后将成为亚洲规模最大、业态综合、智能化水平高、具有标杆示范作用的“公、铁、海”多式联运中心。主导开发深圳西部公路物流枢纽项目，成功入选生产服务型国家物流枢纽。与中外运合作运营“湾区号”中欧班列、中老班列累计发运500余列，为超过4000家企业提供国际班列集拼业务，有效提高国际物流综合服务能力，助力国内国际双循环更加畅通。
聚焦提高活力效率，着力深化三项制度改革
深国际遵循市场规律，更广更深落实三项制度改革，构建起科学高效的人力资源管理体系。
员工能进能出。实行逢进必考，严把进口关；推行末位调整强制排名，选取后5-10%为调整对象，发挥鲶鱼效应，激发队伍活力。
干部能上能下。把公选程序嵌入党管干部动议环节，实行“考试成绩+平时成绩”“相马+赛马”“党管干部+市场化选聘”三个结合，近年来公开选聘30余个岗位，一批优秀人才脱颖而出。全面推行所属公司经营班子市场化选聘、契约化管理，6家公司经营班子实行全体起立，重新公开竞聘。建立“管理序列、专业序列”双通道，新增研究员、资深高级经理等专业职务。
薪酬能高能低。搭建科学薪酬体系，按照“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”确定薪酬包。集团所属湾区投资公司实行考核双边挂钩，机构负责人年度绩效与公司业绩、机构业绩挂钩，员工年度绩效与机构业绩、个人业绩挂钩，奖罚分明、刚性兑付。集团总部强化期权激励，所属公司全面建立长效激励约束机制，推行增量利润分享、跟投、利润提成等，有效激发干部职工干事创业热情。
畅通交流渠道。常态化组织纵向、横向挂职锻炼，建立集团总部与基层单位、所属企业干部职工交流机制，通过评审会考核挂职人员工作成效，并将考核结果应用于岗位调整、竞聘选拔中。组织优秀年轻干部到项目一线实践、开展“三同”锻炼，全面提高综合素质能力水平。
聚焦提升管理效能，着力夯实高质量发展基石
深国际紧盯经营管理关键环节和短板弱项，敢于触及深水区、啃硬骨头，强力推行投资、财务、工程、风控等方面改革。一是构建高效规范的运行管控机制。总部成立计划委等8个委员会，推行部门工作主办、协办机制和“服务、协调、把关、参谋”四个到位总要求，有效降低协调成本，提升总部运行效率。将集团18家公司整合为“一总部、四公司、两事业部”七大业务板块，最大限度给予所属公司经营自主权。实行财务总监统一委派、垂直管理，对财务账户进行集中清理，对各板块公司资金进行集中管理，提高资金安全和使用效益，每年可增加收益5000万元。
构建科学有效的投资管理机制。改革投资决策体制，实行投、审职能分离；成立投资审核委员会，实行无记名投票，在决策会议之前客观独立把关；对重资产项目实行风险责任金，对轻资产项目实行跟投，将项目投资成败与投资团队利益捆绑，有效提升决策科学性和成功率。
构建系统完备的风险防控机制。推动监管关口前移，将事后审计改为过程审计，累计降低工程造价超1亿元；集团总部成立工程监管中心，对所属公司工程建设项目招标采购、变更签证、决算等重要环节进行集中监管，堵塞管理漏洞。发挥“集团风控委、风险部、所属公司”三级风控体系作用，重点开展工程建设、应收账款、金融、类金融业务等方面风控工作。实行安全生产风险抵押金制度，将安全责任与经济利益挂钩。
构建对标一流的现代国有企业管理运营机制。将管理提升行动作为重中之重，重点选取普洛斯（中国）、ESR易商集团、安博中国等世界一流物流企业，对标学习管理经验和发展模式，研究形成涵盖7个维度33项的对标评价指标体系。持续深化管理变革，实施管理数字化智能化转型，促进降本增效，推动技术、资本、人才、资源价值最大化，资产规模突破千亿元，集团治理能力、市场竞争力、品牌影响力等持续提升。
