新一轮国资国企改革背景下的企业管理提升解读
6月23日，全国进一步深化国资国企改革动员部署视频会议召开，中共中央政治局委员、国务院副总理张国清出席会议并讲话。他强调，突出战略使命，聚焦主责主业，坚定不移深化国资国企改革，做强做优做大国有企业和国有资本，持续增强核心功能、提升核心竞争力，更好发挥国有经济主导作用。 《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》已于今年5月下发至地方国资系统和央企。这是继国企改革三年行动（2020—2022年）和国企改革深化提升行动（2023—2025年）之后，国资国企改革的第三轮系统性攻坚。 本轮四年改革的核心命题是"提质效、强内核"，破解国企发展质量不高、战略支撑作用发挥不充分的深层次矛盾。 本文围绕企业管理提升，紧扣“管理如何落地”的核心问题，梳理关键领域的政策动向与改革实践，力图为国资国企管理者提供可操作、可借鉴的管理提升思路。
价值创造： 聚焦主责主业，重塑核心竞争力 （一）国有资本布局优化： “三个集中”下的管理协同与整合能力建设 国有资本布局优化是本轮改革的"重中之重"。2026—2029年改革方案围绕"三个集中"明确了清晰的布局导向：向国家安全和国民经济命脉领域集中，向公共服务和应急能力领域集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。 与之配套的是一系列刚性约束——单户企业核心主业原则上不超过3个、培育类主业不超过2个，非主业投资占年度总投资比例须严格控制，低端贸易、非核心地产、后勤辅业等低效非主业要限期退出。布局优化不再是宏观层面的概念，而是逐级穿透到企业战略与投资决策的硬指标。 布局优化对企业管理能力提出了三重新要求： 一是主业管理能力——企业需要建立"主业清单+投资负面清单"的动态管控机制，把战略聚焦从口号转化为可监测、可问责的管理流程。 二是资产组合管理能力——对低效无效资产，需要构建从识别、评估到处置（股权转让、破产清算、资产证券化、关停注销）的标准化退出体系，这考验的是企业的资产盘点颗粒度和处置决策效率。 三是布局成效的考核衔接能力——需要把主业集中度、非主业退出进度纳入经营业绩考核，与负责人薪酬和任免挂钩，避免布局优化在执行层面被层层稀释。说到底，布局优化是"战略命题"，但能否落地最终取决于"管理命题"。 （二）战略性重组与专业化整合： 管理整合能力决定重组成败 战略性重组和专业化整合是布局优化的主要实现路径。改革方案明确了三条整合主线：横向整合，推动同行业央企、地方国企的同类业务合并，破除同质化竞争与重复建设；纵向整合，沿产业链上下游贯通，培育产业链"链主"企业；补短板重组，新设或重组部分央企，集中攻坚半导体、高端材料、工业软件等"卡脖子"领域。重组的政策意图清晰，但从大量实践来看，真正决定重组成败的，从来不是报表合并，而是管理融合。 重组整合后的管理提升，关键在于实现"四个统一"：统一战略管控——明确集团对重组后业务板块的管控定位，避免"整而不合"；统一管理体系——推动制度、流程、标准、信息系统的一体化，消除"两张皮"；统一企业文化——化解不同企业并入后的文化冲突，这往往是重组中被低估却最致命的环节；统一价值创造导向——以协同效应的量化释放（采购协同、产能协同、研发协同、市场协同）来检验整合成效。专业化整合不是简单的"物理叠加"，而是要通过管理重构实现"化学反应"，把规模优势真正转化为竞争优势。 （三）科技创新与新质生产力 以创新管理机制激活“策源”能力 把科技创新摆在核心位置，推动国企成为原创技术"策源地"和现代产业链"链长"，是2026—2029年改革方案的核心目标之一，也是培育新质生产力的根本依托。 但这里有一个深层矛盾：传统以年度利润、规模指标为核心的考核体系，与科技创新的长周期、高风险、不确定性天然相悖。如果不改造管理机制，创新投入就容易被短期业绩考核"挤出"。改革方案为此设计了一系列创新管理机制，国资国企在推进中需要逐一落地： 一是创新考核机制——对重大技术攻关项目实行长周期考核，前期适当豁免利润指标，把考核的"时间尺度"与创新规律相匹配。 二是容错免责机制——为科研投入和创新试错设立明确的容错边界，解决科研人员"不敢试"的顾虑，这与三项制度改革中"以制度驱动文化转变"的逻辑一脉相承。 三是创新组织机制——依托国企搭建国家级原创技术策源地、国家重点实验室和产业创新平台，推动产学研一体化，把分散的创新资源整合为体系化的"策源"能力。 四是创新激励机制——完善股权激励、员工持股、科技成果转化收益分享等中长期激励工具，让创新价值在分配上得到真实体现。培育新质生产力，真正值得关注的不是研发预算增加了多少，而是能否建立一套让创新"敢投入、能容错、有回报"的管理制度体系。 （四）对标世界一流 从管理提升到价值创造的演进逻辑 新一轮改革（2026—2029年）将管理提升嵌入国有经济布局优化、科技创新、现代企业制度建设等系统性工程之中，要求管理提升从"单点突破"走向"系统集成"。管理能力不再仅仅是降本增效的工具，而是企业核心竞争力的重要组成部分。 国资国企在推进对标世界一流的过程中，普遍面临三个绕不开的问题：选不对对标对象、转不出指标体系、落不了实际成效。2026—2029年新一轮改革对此有了明确指引，最显著的变化体现在三个方面： 一是在考核导向上，全面推行国有经济增加值核算，将价值创造作为检验管理提升成效的核心标尺。 二是在覆盖范围上，从央企总部向全级次子企业穿透，要求"一个标准贯到底"。 三是在工具方法上，强调数字化、智能化手段在对标管理中的应用，推动对标工作从"定性描述"走向"定量分析"。 管理保障 穿透管控落地，夯实制度底盘 战略意图能否落地，最终取决于管理底盘是否扎实。前面我们讨论了价值创造如何落地，接下来谈谈保障机制。再好的战略意图，最终都要靠扎实的管理底盘来支撑。 （一）穿透式监管： 管理管控体系的重构与升级 穿透式监管是2025—2026年国资央企管理领域最受关注的政策关键词之一。国务院国资委在《关于做好2025年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》中，高频提及“穿透式监管""穿透"，足见其在本轮改革中的核心地位。 落到操作层面，"穿透式监管"与"穿透式管控"是两回事。监管是国资委对国有企业的外部监督方式，管控则是央企集团总部对下属子公司的内部管理机制。央企在响应穿透式监管要求时，核心任务是把外部监管要求内化为集团管控能力——这恰恰是企业管理提升最需要突破的环节。 在穿透式监管框架下，法务、合规、内控与风险管理"四位一体"融合成为管理提升的重要方向。这四大职能虽各有侧重——法务侧重法律风险防范、合规侧重规则遵循、内控侧重流程管控、风险管理侧重不确定性应对——但在实践中存在大量交叉和协同空间。 实践证明，"四位一体"融合的关键在于"三个统一"：统一的组织架构（设立首席风控官或风控委员会），统一的工作流程（实现风险识别、评估、应对、报告的闭环管理），统一的信息平台（打通各职能系统的数据孤岛）。 （二）财务数智化转型： 以价值驱动重塑财务管理体系 大型央国企的财务数智化转型升级，不是简单升级一套系统，而是推动一场财务管理变革。核心在于实现"三重转型"——向服务战略转型、向数智管理转型、向业财融合转型，需要不断健全财务管理的职能、制度和机制。 2026年，国资委进一步强调财务数智化转型升级是落实穿透监管要求的重要基础。央企需围绕顶层设计、系统建设、数据管理、风险管控、监督闭环五个方面，全面推进财务数智化转型升级。从实践来看，这一过程中最大的挑战不是技术选型，而是组织变革——如何让财务人员从"记账员"转型为"价值分析师"，如何让业务部门从"被动接受监督"转变为"主动拥抱数据"，这些"软性"变革的难度往往超过"硬性"系统建设。 （三）三项制度改革： 从“制度全覆盖”到“效能深穿透” 目前来看，三项制度改革在"制度文本到位"与"制度效能释放"之间，仍横亘着”入口堵、过程堵、出口堵三大堵点。"三能"机制的真正落地，需要的不只是制度文件，更是一场从"入口"到"出口"的系统再造——把“入口”打开，把“过程”拧紧，把“出口”疏通。成功的组织变革，需要把握如下关键原则： 一是"先立后破"——在建立新机制之前，先搭建好配套的安置通道和激励体系，不给改革留"真空地带"。 二是"以点带面"——选择条件成熟的二级企业或业务板块先行试点，积累经验后再逐步推广，避免"一刀切"带来的组织震荡。 三是"软硬兼施"——制度改革是"硬"的一面，文化转变是"软"的一面。当"流动率"本身变成考核项，"不敢动人"的顾虑就会被"必须动起来"的要求所替代，制度才能真正驱动文化转变。
