破局与重塑：烟草多元化企业集团管控体系优化路径

导语

在宏观经济转向高质量发展、“双碳”战略纵深推进、国际控烟压力持续加大的外部背景下，叠加烟草行业省际品牌竞争白热化、零售终端数字化转型加速的态势，烟草多元化企业正面临“体制内约束”与“市场化竞争”的双重考验。这类企业虽具备行业资源背书、资金实力雄厚等优势，但也深陷“国企行政化管理与市场化灵活应对的矛盾”。具体表现为：业务板块协同不足、创新机制受困于严苛风控、人才结构难以支撑新兴业务、激励机制缺乏弹性等。在此背景下，优化集团管控体系不能简单做“加法”，而应构建一套“分类施策、放管结合、激活个体”的现代集团管控体系，在确保国有资产安全与烟草专卖合规的前提下，最大程度释放多元化业务的活力。

一、管控模式重塑：

从“行政指令”向“分类治理”转变

（一）确立“差异化”管控架构

改变过去“一把尺子量到底”的行政化管理模式，依据业务属性与成熟度，实施“战略+财务”为主、“运营”为辅的混合管控模式。

· 对于烟草主业配套业务（如烟机零配件、辅材印刷、烟草物流）：采取“运营管控型”模式。强调安全保供、质量标准统一和成本控制，集团总部深度介入日常运营，确保对烟草主业的绝对支撑。

· 对于市场化新兴业务（如生物医药、大健康、社会化物流）：采取“战略+财务管控型”模式。集团总部仅管方向（战略）、管钱（预算与利润）、管人（核心高管），下放经营权、人事权和业务决策权，让听得见炮火的人做决策。

（二）构建“负面清单”授权体系
解决“放权怕乱、收权就死”的循环，用“清单制”替代“层层审批”。

· 制定《授权与负面清单》：明确规定哪些事项（如重大资产处置、偏离主业的投资、违反烟草专卖法的行为）是“红线”，必须由总部审批。

· 清单之外皆可为：在负面清单之外的经营动作，尤其是涉及市场营销战术、一般性人才招聘、薪酬分配等，充分授权子公司自主决策。

· 动态调整机制：根据子公司的风险控制能力和业绩表现，每年动态调整授权范围。业绩好、风控强的子公司，授权范围扩大；反之则收缩。

（三）强化“战略引领与资本运作”的总部职能
总部从“婆婆”转变为“大脑”和“银行”。

· 战略纠偏：重点平衡传统烟草相关业务的“稳”与新兴业务的“进”，避免资源错配，防止盲目多元化。

· 资本配置：建立内部资本市场，通过预算和资金集中管理，将成熟业务的现金流精准输血给具备高增长潜力的战略新兴业务。

二、经营机制创新：

用“市场化逻辑”破解“体制内困境”

 （一）构建“双轨制”人才管控体系

针对“人才结构与多元化发展需求脱节”的痛点，打破身份壁垒。

· 存量人才稳大局：对体制内原有管理人员，延续国企稳健管理体系，保障烟草配套业务的稳定性。

· 增量人才市场化：对新兴多元化业务的核心技术、营销岗位，全面推行职业经理人制度。实行“契约化管理、市场化薪酬”，允许其薪酬水平突破集团原有工资总额限制，实现“一流人才、一流业绩、一流回报”。

（二）建立“赛马机制”与“容错机制”
解决“多做多错、不做不错”的躺平心态，激发创新活力。

· 赛马机制：在同类多元化业务板块间设立竞争指标，以结果论英雄，资源向优胜团队倾斜。

· 创新容错机制：明确区分“因市场不确定性导致的经营亏损”与“因违规违纪造成的资产流失”。对于符合战略方向、决策程序合规、但因市场变化失败的创新项目，给予一定额度的“试错免责”，保护改革者的积极性。

（三）实施刚性考核与超额分享

· 刚性考核：签订“军令状”，完不成核心经营指标（利润、市场占有率）的子公司负责人，严格执行降职或解聘，打破“铁交椅”。

超额利润分享：设定挑战性目标，超过目标部分的利润，按照一定比例直接奖励给经营团队，让奋斗者真正受益。

三、风控与协同体系：

在“合规”与“效率”间寻找平衡

（一）从“过程审批”转向“风险预警”

· 前置合规审查：将烟草专卖法、国有资产管理规定等硬性要求嵌入决策源头，而非在流程中层层设卡。

· 风险监测指标化：建立关键风险指标（KRI）体系，如资金归集率、应收账款周转率、存货周转率等。总部通过监测数据波动来识别风险，而非通过审批每一笔报销来控制风险。一旦指标异常，立即触发专项审计或干预。

（二）打造资源共享的协同平台
解决业务板块“各自为战”的问题，释放集团化优势。

· 渠道协同：利用烟草零售终端（几百万家卷烟零售户）的渠道优势，为非烟产品（如酒水、食品、特产）提供分销通路，实现“一网多用”。

· 数据协同：依托数字化手段，打通各板块会员体系，实现客户资源共享与交叉营销。

四、流程与数字化：

“数据治理”驱动管控落地

（一）流程再造：做减法与并联

· 精简冗余节点：全面梳理集团管控流程，清理“为了审批而审批”的签字环节。推行“并联审批”，即财务、法务、风控等部门同时在线审核，限时办结。

· 备案制替代审批制：对于低风险、标准化的日常事项，改为“备案制”，子公司事后上传数据即可，总部定期抽查。

（二）数字化穿透：解决“信息孤岛”

· 数据标准化治理：统一集团内部的主数据标准（如客户编码、物料编码、财务科目），确保不同业务板块的数据“书同文、车同轨”。

· 建设经营分析驾驶舱：利用大数据技术，实时抓取子公司经营数据，让总部能随时“看得到”子公司的真实运营状况，减少信息不对称带来的管控焦虑，从而更有底气地进行放权。

结语

烟草多元化企业的管控体系优化，本质上是一场“刀刃向内”的自我革命。其核心逻辑不在于“管得更严”，而在于“管得更准”。通过分类管控理清权责边界，通过双轨用人和容错机制激活组织动能，通过数字化手段提升风控效率，烟草多元化企业方能真正打破体制束缚，在高质量发展的道路上，实现主业与多元产业的“双轮驱动”。