“大成本观”如何引领烟草工业企业降本增效？

全链条降本增效机制的建设，标志着烟草行业管理从投资和品牌导向的“向外管理范式”向“成本领先战略”转型的发展逻辑之变。

传统“成本观”往往只盯着生产制造端的“显性成本”——材料、人工、费用。在这种思维下，降本很容易陷入“越省越难”的窘境，潜力很快触顶。

“大成本观”本质上属于战略成本管理（SCM）范畴，其核心逻辑是行业价值链成本的优化。一切管理行为最终都必须服务于经营，即以提高投入产出比、为国家创造更多利税为根本目的。在 “大成本观”的引领下 ，行业将逐步打破过去只在车间里“拧毛巾”（抠制造费用）的局限，向“研发、采购、制造、营销等”全价值链延伸。

从理论溯源看，“大成本观”并非另起炉灶，而是对作业成本法（ABC）、全生命周期成本（LCC） 与目标成本法（TC）的行业化集成。它以ABC为分析工具识别不增值作业，以LCC为时间视野将成本管控前伸至研发、后延至退役，并以目标成本法的“市场倒逼”逻辑为战略牵引，最终在体制内形成“主动优化价值、追求全局最优”的整合范式。传统“成本观”与“大成本观”的区别主要如下：

在此基础上，“大成本观”体现出以下三个关键特征：

过去考核单箱耗材，车间拼命降速以减少废品，结果导致整体交付效率下降，这是“局部最优导致全局最差”，“大成本观”要求跨部门算总账，从“局部寻优”走向“全局最优”。

烟草行业的管理动力主要来自政策驱动与上级考核指标驱动。在这种特定的体制环境中，在层层下达的降本高压下，极易出现“牺牲质量换取成本下降”的短视行为，带来“伪降本”的风险。而在“大成本观”理念下，通过建立“双向互锁与一票否决”的护栏机制，以“一票否决”避免降本有损质量，维护品牌核心竞争力。

要实现“全链条”降本，不打通 ERP（财务/采购）、PLM（研发）、MES（制造）系统是绝对做不到的。烟草工业体系要建立统一的“在线运行底座”，让各类指标“自动跑起来”。

降本增效是一项系统工程，需要以精益工程思维持续践行渐进式改善。基于此，烟草工业企业的精益管理重心正在前移——从“事后纠偏”转向“事前预防”与“事中管控”。

研发阶段决定了后续绝大部分成本构成。研发时多花一分钱选用好辅料，可能让车间卷包机台效率提升10%，总成本反而下降。

研发环节精益优化的核心是“价值流分析”——剔除不产生价值的冗余活动，实现资源的最优配置。例如，在辅料设计阶段，通过对烟纸、滤棒等开展通用化、模块化设计，可以大幅降低后端的采购和库存压力。

例如，江西中烟技术中心以卷烟设计成本源头管控为抓手，聚焦“香料、材料、原料”三大核心领域，坚持“真可知、真可控、真替代”的技术追求——通过香精香料自主研发及核心技术自主掌控，材料优化设计替代和自主生产，原料综合利用，不断深化技术创新与应用，切实以核心技术研究实现降本增效。

原辅料保障环节的精益管理，核心是从“采购压价”转向“全链条价值协同”。过去，采购降本往往被简单理解为拼命压价，但“大成本观”告诉我们：最低的单环节价格，可能会由于原料不达标、返工损耗、设备损耗等最终带来最高的总成本。真正的原辅料精益管理，是把供应商当成价值合作伙伴，通过信息共享和标准统一，降低全链条的交易成本。

采购供应的“战略协同”：改变单纯压价的传统做法，通过跨部门协同研究机制（如提升厂站直调率），降低全链条的交易与物流成本，实现从“价格博弈”向“价值共创”转型。

当前行业推动采购降本增效的主流做法主要有：跨厂规模化招议标，统一标准、放大议价优势；辅料分类管理，聚焦核心品类、降低切换成本；内部资产统筹调拨，盘活闲置、减少新购支出。

例如：江西中烟原料采购中心创新建立跨部门协同研究机制，使厂站直调覆盖率从2021年的40%提升至2024年的64.1%。

生产制造环节的精益改善，核心是优化生产流程、消除浪费、提高生产效率和产品质量，推动行业从“工具化应用”向“系统化整合”升级。

改革创新驱动的核心是“经验资产化”：任何通过创新驱动带来的降本成果，闭环的最后一步必须是通过更新车间的SOP指导书或者修改机台PLC/MES系统的防呆防错参数等，将降本的创新做法写进机器代码和规章标准里来实现强制固化。

湖南中烟的数字化转型提供了一个优秀范本，其数字化转型指数位居行业前列，其核心逻辑是：把工匠、劳模的经验智慧，转化为可量化、可复制的数字化算法，嵌入生产管理系统。

在长沙卷烟厂的ZJ118-ZB415智能产线试点中，数字化监管系统实现了对生产状态的实时捕捉。以“蜘蛛手”维修为例，通过数字化建模和远程诊断，单次维修时长缩短了50%——既降低了维护成本，又提升了设备综合效率（OEE）。

物流营销服务的精益化实践通过优化服务流程和提升响应速度，增强顾客满意度和市场竞争力。

物流是连接工、商、零的关键纽带，也是最容易出现“信息孤岛”和“效率损耗”的环节。行业内引入了基于云模型和层次分析法（AHP）的精益物流评价体系，涵盖准时交付率、破损率、单位成本等定量指标，以及服务满意度、管理创新力等定性指标。成本管理被精准识别为最薄弱环节——改善不再凭经验，而是对准“病灶”精准发力。

在营销方面，精益管理的重点在于精准投放与费用效能提升。通过构建基于大数据的消费者画像与区域市场分析模型，优化品牌投放策略，减少无效广宣投入；同时，推动营销费用从“预算控制”转向“效能评估”，将单箱营销费用、获客成本等纳入考核，实现营销资源的精准配置。

在资产管理领域，“大成本观”强调的不再仅仅是“管住账本”，而是贯穿资产“进—用—管—退”全生命周期的价值管理。例如，通过建立资产绩效评价体系，将设备综合效率（OEE）、能耗强度、维修频次纳入考核，倒逼使用部门主动优化资产配置。同时，探索资产数字化标签与物联网监控，实现资产状态实时可视，减少重复采购与低效占用。

红云红河集团通过开展全覆盖资产清查，摸清“家底”，完善手续，理顺管理关系。针对昆明地区资产出租“模式多、主体杂、效率低”的问题，集团采取“授权昆烟整体委托九九物业出租”模式，实现出租、管理、运营“三统一”。

在红河卷烟厂、会泽卷烟厂，“弹性租赁机制”的建立让内部资源得到统筹利用，有效降低了对外租赁成本；而通过对闲置资产的评估盘活，按照可租则租、难管则转、闲置则用的原则，昆明卷烟厂等单位积极拓展租赁资源，让闲置资产得到利用，实现了存量资产的效益最大化。

信息化建设是资金密集区，也是降本的关键增量空间。信息化项目常因“需求不明”或“孤岛式建设”导致投资回报率低下。因此，常被视为“成本黑洞”，根源在于需求不清、标准不一、扩展困难。

以“大成本观”为导向，企业应在项目启动前开展“精益需求评审”，识别哪些功能真正服务于价值流。同时，推动平台化架构，避免重复建设。例如，可探索建立企业级“精益数据中台”，统一汇聚生产、物流、财务等数据，支撑跨部门成本分析与决策，避免每个系统都建一套报表模块。

降本增效不能仅靠单点突破，更需要系统性的体系化管控作为保障。其核心逻辑是：将对标发现的差距，通过定额、成本、费用的系统策划，转化为可执行、可监测的日常管控机制，实现从“对标找差”到“过程落地”的闭环。

为此，应推行“L(Q)-PDCA”成本管理体系。聚焦定额标准，构建以成本责任体系为统领的成本指标体系-成本控制体系-成本分析体系-质量成本改进创新体系，并通过质量成本分析引领成本创新课题。同时，确定六条成本控制路线，清晰定位成本控制对象以及具体控制措施。各体系与路线共同作用，形成覆盖全价值链、全要素的成本体系，促进高质量持续发展。

六大管理体系：成本责任体系、定额标准体系、成本指标体系、成本分析体系、质量成本体系。六条成本控制路线：原料控制线、烟用材料控制线、非烟物资控制线、备品备件控制线、生产经营性费用控制线、资本性支出控制线。