从“靠感觉”到“看标尺”——烟草商业管理成熟度评价到底怎么做

压力叠加，加速管理成熟度体系建设

现阶段烟草商业企业经营承压呈现多维度叠加态势，内外部约束不断收紧，粗放式发展模式已难以为继，行业发展主线正式从“规模增量”转向“管理提效”。

宏观经济进入下行周期，重塑消费格局，卷烟市场从增量扩张转入存量博弈，新型烟草制品对传统产业链形成冲击，三重变革相互交织、彼此叠加。与此同时，税利刚性增长的要求没有变，发展逻辑被迫从“以量取胜”转向“以质取胜”，而“质”的背后，拼的就是综合管理能力。企业运营的“紧日子”，已经从权宜之计变成长期选择。

国家烟草专卖局在《关于在烟草行业开展企业管理提升行动的通知》中，把长期存在的管理顽疾点得很透：一是碎片化，各类体系并行、要素交叉，建了一堆体系却各自为政；二是悬浮化，制度束之高阁，写在纸上、挂在墙上，与执行两张皮；三是运行僵化，薄弱环节查不出、改不动，年年查、年年在。这三类问题，也是各地市级公司普遍面临的管理难题。

专卖监管、内部审计、监督检查能发现执行偏差，营销考核、销量任务能反映结果达成，但它们有三个共同的局限：

• 其一，以合规验证为主，能力评估的深度不够——能告诉你“做没做、对不对”，却说不清“水平如何、好不好”；

• 其二，标准分散，缺乏统一参照——合规检查、绩效考核、对标分析各有各的尺子，公司之间、条线之间没法横向比能力；

• 其三，侧重发现问题，缺少提升指引——查出了一堆问题，却回答不了“下一步往哪走、怎么走”。

怎么做：一套可落地的评价体系

烟草商业公司的评价对象，可以设计成“4+1+1”六个维度：4 个核心业务（专卖、烟叶、营销、物流）覆盖全部主营业务；1 个综合管理覆盖战略、人力、财务、数字化、风险等支撑职能；1 个县级分公司作为基层经营单元单独设置，支持基层差异化画像。

这样一来，从公司整体到各业务条线、再到县域单元，三层架构相互联动印证，评价对象不留死角，实现从地市公司统筹管理到县域终端落地的全维度评估。

结合烟草商业全产业链经营特点，依托行业标杆实践与现代企业管理理论，国研趋势为烟草商业企业构建从基础运营到卓越治理的五级成熟度分级模型，以量化标尺锚定各板块管理能级：

评价体系采用五层逐级分解：评价对象 → 能力域 → 能力子域 → 等级特征 → 评价条款。从界定范围、划分领域、区分层次，到明确等级特征、落实评分标准，贯通了从宏观等级判定到微观逐条评分的完整路径。最底层的评价条款，按“举措内容 + 成效要求”编写，每条都明确评价内容、判定标准和证据要求，既是评价者打分的依据，也是被评价者对标改进的指引。

评分采用全级别逐条评分：对所有等级的所有条款逐条打分，以连续量化的得分支撑跨业务、跨县区的横向比较。计分模型以 50 分为起点、五级全部达标得满分 100 分，得分区间直接对应等级——这样，“处在哪个位置”就从一句模糊的感觉，变成了一个清晰的数字。

评估工作采用企业自主评价与第三方专业评审相结合模式：企业自评聚焦内部摸排、梳理管理盲区；外部第三方评审立足客观视角修正自评偏差，保障评价结果公允。所有考核条款执行管理举措+落地成效双举证准则，同步留存过程资料与经营成果数据，从机制上破解制度悬空、落地空转的管理难题。

实践表明，不少企业成熟度建设流于形式，片面追求高分、堆砌台账资料，导致评价结果与实际管理水平严重脱节。对此必须明确核心导向：评价只是手段，能力提升才是最终目标，坚决杜绝重形式、轻实效的评审倾向。所有评价条目均配套可落地、可核验的佐证要求，确保评价工作务实求真。

整套评价工作按“策划—实施—分析—提升”四个环节循环运行，形成长效闭环：

• 策划环节：明确范围与方法、编制验证表；

• 实施环节：综合运用制度审阅、资料查验、调研访谈、现场核实采集证据，自评为基础、他评作为正式定级依据；

• 分析环节：形成评价报告，向管理层呈现整体等级和战略方向，向业务部门呈现条款得分和改进建议；

• 提升环节：把结论转化为改进任务清单，明确责任人和时限，再进入下一轮复评验证。

如此，通过“评价诊断、改进落实、再评价验证”形成持续提升的闭环。

• 本地校准试点阶段：结合企业现有制度细则优化评价准则，选取试点单位落地验证，用试点反馈反向优化标准；

• 全域落地测评阶段：落地“4+1+1”全维度评价，形成管理成熟度数据库和分析报告；

• 系统提升阶段——围绕关键短板专项攻坚，建立年度滚动评价机制，逐步推进信息化平台支撑。