降薪而非裁员：揭密2003年华为总监级以上干部自愿降薪行动

在华为的发展历程中，每一次挑战都伴随着一次深刻的自我反思与团结一致的行动。2003年，面对IT行业的严峻形势，华为总监级以上干部层发起了一次自愿降薪行动，这一举措不仅是对公司困境的积极回应，更是对华为精神的深刻体现。以下是对这一历史时刻的回顾与分析，我们将通过华为人报的报道，以及时任华为高管洪天峰的讲话，深入了解这一行动背后的深层含义，以及它对华为文化和未来发展的长远影响。

点燃内心之火

——记总监级以上干部自愿降薪行动

华为人报记者 

岁末年初，南国的深圳已经春意盎然，绿树葱茏，百花争艳。可IT行业的形势依然严峻，冬天远没过去。华为总监级以上领导的自愿降薪活动，仿佛一股暖风吹来，划过公司和员工的心田，他们是怎么考虑的？这样的行动有什么意义？会达到什么效果？编辑部通过不同方式采访了海内外不同部门的员工……

一、 “自觉自愿”、“与公司同舟共济”

一位在国内外市场拼搏多年的领导说：“公司像前几年高速发展的时期已经不复存在，整个IT业都进入了寒冬，华为公司首先要活下来，作为一位老员工，愿意与公司同舟共济。这次降薪行动将使全体人员增强危机意识，重新检讨公司以前市场活动中的浪费行为。”

研发领导王丙福首先强调，这是一次自觉自愿的行为，不是运动：“在目前严峻的形势下，干部主动提出降薪，这完全是一种自愿的行为。虽然我们所做的努力对华为直接的帮助不大，但这种行为证明了一种力量：华为内部团结的力量，华为公司总监以上的领导层，能够正视目前遇到的困难，有信心战胜困难。对于困难的理解不是盲目的乐观更不是悲观，而是已经找到战胜困难的方法，我们愿意和公司站在一起，息息相关，共同发展。”

吴文胜，虽然远在印度，却依然积极响应此次行动，他深情地说：“一荣一枯，本来就是世事与人生的常态。冬天对公司和每位员工都是一次洗礼，华为公司要想成为百年不倒的老店，必然而且也需要承受这种挫折的洗礼。每个人都留恋和习惯于顺境和繁华，难耐逆境和萧条。但员工的收益，和公司的利益本来就应该是紧密联系的。这个行动除了向广大员工传递一种压力以外，更传递了一种主动承担责任的精神力量。它显示了华为的老员工和公司共荣辱，管理层团结一心，共度难关的决心。羽毛球比赛从14:0，打到了14平的时候，最能展示人们的意志力。我们坚信，公司会迎来春天。”

二、 “中高级干部要做黑暗中的微光，就需作出表率与牺牲”

崔俭高，这位早已把根扎在中亚市场的老员工，不但拓展市场有一套，也对公司发展有诸多思考。他从海外给我们回了邮件：

“华为面对强大的世界级对手，又面临行业冬天的漫漫长夜，公司目前最需要的是黑夜中的微光，而微光在哪里？首先就是中高级干部，扮演微光是需要作出牺牲的，自愿降薪只是愿意作出牺牲的行动之一。

公司在成长过程中，尤其在遇到挑战时，需要全体员工的持续不懈努力与无私奉献。而营造、巩固这一文化最有效的影响来自于广大干部的基于实实在在行动上的自我牺牲与奉献，其终极目标应该是：持续不断、生生不息的“人和”。成事基于“天时、地利、人和”，“天时、地利”系不可控因素，唯“人和”可控；在无“天时、地利”时怎么办？唯“人和”得以使我们度过难关；而“人和”源于奉献。我们全体员工想得更多的应是责任与义务而非待遇。”

同时，他还提到：“渡过冬天是公司全体员工的神圣责任，中高层干部自愿降薪只是以其中的具体形式之一起到表率作用；‘质量优、服务好、价格低’是通信制造商渡过冬天的法宝，保持有竞争力的价格是以降低成本、提高人均效益为前提的；公司会综合考虑各种因素对员工的收入进行合理调整。”

三、建立适应IT产业周期性调整的薪酬升降制度， 形成与此相适应的乐观积极的企业文化

编辑部采访了部分员工及公司顾问，来自研发干部部的员工龚宏斌说：“‘干部能上能下，工资能升能降’是一个能够让人才脱颖而出、让优秀人才有表现机会的制度。能让一个企业有生命力的是制度和人才。我想，华为能够真正建立并运作起这个制度，这说明公司是有希望的，是战无不胜的。”

杭州研究所楼新望给我们写下如下心声：“裁员相对降薪来说，对组织整体的破坏性要大得多。裁员不得不牺牲可能在以后给组织带来很大收益的产品线或部门，不可避免优秀员工的流失。降薪本身不会影响组织的完整性，对组织的破坏性较小，但真的要实施起来却并不是一件容易的事，因而企业的领导层也往往不愿意去撼动自身的利益。在华为，这样的事情发生了，再一次向我们展示了公司领导层激活组织活力的决心。这次总监以上干部的自愿降薪行动，让我切切实实感受到公司领导层是在为华为的存活负着责任。”

中国人大教授黄卫伟则以理性的观点、精辟深入地分析了此次行动的意义：

“我们更关注的是高层领导集体主动降薪的制度建设意义。在这次IT产业的萧条中，许多大公司都是采用裁员的方式缩减成本，大幅裁员对缓解短期的财务状况恶化是有效的，但它有可能牺牲公司的未来和严重损害公司的核心竞争力。现在回头看IT泡沫，其本质实际是人力成本过高，裁员虽然可以从总体上降低薪酬总额，但仍然没有解决人力成本过高的问题，要解决这个问题只有降薪，但几乎很少有公司敢于这样做，这是一个管理的难题。

任何产业的发展都有周期性，有高峰就会有低谷，冬天过去就是春天。IT泡沫也使我们思考一个问题，难道那么多公司，那么多精英们都看错了？可以肯定，大家对IT产业的远景都没有看错，只是对这个远景实现的时间估计得过于乐观。所以，IT产业的未来一定是光明的，谁要想享受未来的光明，谁就要能够渡过眼前的难关。那么，既要保持公司的核心竞争力，又要维持良好的财务状况以渡难关，正确的选择不是大幅度裁员，而是降薪，要在IT产业长期生存和发展，就要建立适应IT产业周期性调整的薪酬升降机制和制度，从而形成与此相适应的乐观积极的企业文化。此次华为公司高层领导集体主动降薪，是向着这个目标迈出的有深远意义的一步。”

尽管华为在第一季度开端良好，市场、研发、管理变革都在稳步推进，然而前路漫漫，险阻颇多。但我们相信，有团结一致、坚定不移的华为各级管理者和员工，有我们内心奋斗之火，精神之光，我们已经在黑暗中看到了胜利的曙光！

率先垂范  风雨同舟

——洪天峰在各部门总监自愿降薪会议上的讲话

大家好！

首先我代表公司，对各位自愿降薪10%的行动表达与公司同呼吸、共命运的高尚行为，表示真诚的感谢！大家的这次行为，会像“市场部集体大辞职”一样载入华为公司奋斗、发展的史册，永远鼓舞今后的华为人！

一、行业的寒冬已经来临，公司当前面临着严峻的挑战和压力。

去年7、8月份财经管理部领导率先发出总监一级干部自愿降薪的倡议书，随后公司各大部门纷纷响应，并以自愿申请降薪的实际行动表示理解和认同。大家的自愿降薪行为，充分表明了我们的干部、员工是与公司同心同德的，充分证明了大家对公司的热爱和对未来的坚定信心！

此情此景，让人联想到亚洲金融风暴中韩国、泰国、日本的爱国人民。97年泰国遭遇严重的金融危机，大批工厂、企业停产、倒闭，经济增长率仅为0.6%，有关组织发起了“泰人助泰”和“自愿救国运动”，得到泰国人民的积极响应。日本人、韩国人在金融危机时同样万众一心，主动拿出自己的家底，如金子、首饰、存款等无偿献给国家，支持国家渡过难关。

总监级以上行政干部的自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况，公司的财务状况也不是非常不好，必须如此。我想，自愿降薪行为，其深层次的意义在于，体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。

管理者是队伍的表率，如果管理者不能身先士卒，那么整个队伍就没有战斗力，从长远看公司也不可能有实质性的竞争能力。开源也好，节流也好，都需要整个队伍充满热情，不断向前冲锋。只有干部队伍身为表率，共同分担公司的风险、风雨同舟才能带领全体员工渡过难关。这是所有干部责无旁贷的责任。

94、95年公司最困难的时候，工资只能发一半，但那个时候我们充满了必胜的信念，对未来的信心很足。如今我们还没到那么困难的时刻，对未来，整个队伍需要有正确的判断和认识，尤其是对未来的困难、风险要有实事求是的态度。既不像以前高发展时期的一味热血沸腾，也不要悲观，而应以平和的心态、静水潜流、未雨绸缪，方能处变不惊。

从一定程度上讲，当前我们正处于一个有利的竞争时机。为什么呢？因为我们在泡沫时期建好了营销体系、研发体系、服务体系，现在海外市场也大有机会，我们还花了比较少的代价使我们的研发技术水平得到很大的提升，收购了一些公司，加之中国人力资源成本优势，使得我们在下一轮的国际竞争合作的产业链中处于有利的位置。这些都是我们处于最佳竞争状态的一些表现。

二、自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。

最重要的是各级干部要认清责任，点燃内心之火，鼓舞必胜信心，用实际改进行动带领团队争取更大的胜利。我理解，这是大家自愿申请降薪的另一个重要意义。古人云：“哀兵必胜”。克劳塞维茨在《战争论》中也将精神做为战略的五大要素之首（精神、物质、数学、地理、统计），它影响了战争的各个方面，贯穿于战争始终。“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃”。可见精神力量对于一场战争胜负成败的决定作用。

联想到我们现在面临的情况，也是在打一场硬战。从人均效益来看，我们是朗讯人均效率的二点九分之一，是爱立信的二点五分之一……，我们跟业界领先效率差距还很大。如果仅仅是降薪行为，而各级干部、员工的本职工作却没有做好，各项管理优化工作没有跟进，再降10%、20%也是徒劳无益的。

“精神是可以转化成物质的”，但这个转化不会自己形成。关键在于有效推进提高人均效益的各项改进。这方面，我们还有很多工作要做。勿以善小而不为，不只算大帐，小帐也要算。我们特别要一点一滴地改变在泡沫经济时期留下的思维定势和习惯，多想想怎样改善我们过去的粗旷型管理，提高组织效率，组织怎样流程模板化等。现在信心和士气的问题很多是管理思维习惯定式造成的，因为我们习惯了公司的快速增长，习惯了快速增长下的各种粗旷型管理。公司高速发展时期隐藏了很多问题，现在发展放慢了，反而让我们能清醒地认识到自身的问题。

因此，高层管理者不能仅在承担压力方面简单地做表率，更重要的是在具体的日常改进工作中做表率，要在提高人均效率方面思路清晰、行动扎实，积极地投身变革、推动变革。希望大家要从客户需求出发，认真履行职责，理清思路，提升组织能力，将各项工作做细做实。

三、公司充分认可干部的自愿降薪申请行为，但是自愿降薪只限于总监级以上行政主管这个范围。业务专家、骨干都不在此列。

各总监降薪，不是意味着层层降薪。相反，对于绩效好、任职不断提升的优秀员工，特别是技术和业务骨干，该涨工资的还要涨，我们要更有效地做好对优秀员工的激励。各级干部要尽可能挖掘本团队中优秀的人员进行及时的激励。

干部要有压力，但员工要看到希望。各级干部要加强对员工的正向引导、激活组织。要帮助员工对现状有正确的认识，树立信心，留住好的员工。只有干部、员工拧成一股绳，都看到公司的希望，都拥有信心，公司才能在业界的冬天生存、并抓住机会改变竞争格局。希望各位干部和员工在对自愿降薪的认识上一定要沟通清楚，不能将大家良好的行为变成恐慌。

四、96年市场部集体大辞职是何等的悲壮。它塑造了市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化，开创了干部能上能下的先河。

如今总监级以上行政干部自愿降薪，可以说是与当年的市场部大辞职具有同样的意义——它开创了工资能上能下的先河，更表达了大家与公司同呼吸、共命运的真挚情感。

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。从大家的身上，我们看到了优秀的华为精神和文化得到了延续和继承。我相信，借助这次总监级以上行政干部自愿降薪的表率行动，我们一定能团结起所有热爱华为事业，并能与公司同甘共苦的各级员工。

只要保持我们的队形不乱，上下同心、共同奋斗，我们必将以百倍的信心和决心渡过IT的寒冬，迎来华为灿烂的明天！

来源：华为人报